有效的管理者书籍（有效的管理者）

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1、 有效地亲自管理一切。

2、 成功管理你的主管。

3、 下层劳动者，上层劳动者，上层劳动者，有效的管理者和成功管理者的意义和管理活动。

4、 这里所说的有效的管理者和成功的管理者，是指美国组织行为学专家弗雷德鲁森斯(Fred Rusens)在其著作《组织行为学》中描述的意义上的两种管理者，即有效的管理者是指拥有优秀忠诚的下属和高绩效团队的管理者。这样的管理者符合两个标准：让自己的工作在数量和质量上都达到高绩效标准，让下属感到满意和敬业。成功的管理者是指在组织中晋升相对较快的管理者。定义这类经理的标准只有一个：晋升的速度。

5、 那么，在组织中晋升最快的管理者和在组织中取得最好成绩的管理者从事的活动是一样的吗？弗雷德鲁森斯(Fred Rusens)及其同事通过对许多层次和类型的管理者的研究发现，这些管理者从事以下四种活动，包括零售商店、医院、政府部门、报纸、公司总部、金融机构、制造业等。

6、 传统管理：计划、决策和控制。观察到的行为包括：分配目标、定义实现目标需要完成的任务、分配任务和资源、安排时间表等。识别问题，处理日常危机，决定做什么，怎么做；检查、监控性能数据、预防性维护等。

7、 日常沟通：交流日常信息，处理案头文件。观察到的行为包括：回答例行的程序性问题、收发重要信息、传达会议精神、通过电话接收或发送日常信息、阅读和处理文件和报告、起草报告和备忘录以及一般的案头工作。

8、 人力资源管理：激励、奖惩、冲突处理、人员配备和培训。观察到的行为包括：正式的奖金安排、传达赞赏、给予奖励、听取建议、提供团队支持、给予负面的绩效反馈、制定工作描述、面试候选人、为空缺职位安排工作人员、明确工作角色、培训、指导等。(无法观察规章制度的制定和根据规章制度进行的奖惩，所以未考虑这一类)。

9、 社会活动：社会活动和与外界的交流。观察到的行为有：与工作无关的八卦、插科打诨、搬弄是非、抱怨、发牢骚、参与政治活动和搞小动作、与外部相关单位打交道、参加外部会议和公益活动等。他们进一步研究了这些活动的相对频率(研究了248名真正的管理者)，结果显示，管理者平均花费约32%的时间从事传统的管理活动；29%的时间从事传播活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事社交活动。虽然研究样本是西方管理者，但是人的管理行为有其共同的规律性，观察和考证可以证实中国管理者的活动确实是这四种活动，所以这个研究结果也适用于中国管理者。尽管环境发生了变化，管理活动受到了相应的影响，全球化影响了视野，先进的信息技术影响了交流和其他领域的方式和速度，但这些已确认的活动本身仍将是相关和有效的。

10、 第二，管理者行为的相对分布

11、 尽管成功的管理者和有效的管理者都从事同样的四项管理活动，但不同的管理者在这四项活动上花费的时间和精力明显不同。成功的管理者(以在组织中晋升的速度为标志)花更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与政治活动和与外界的接触，联络感情，发展关系。相对而言，花在日常沟通活动上的时间和精力较少，花在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。换句话说，社交活动是成功的关键。有效的管理者(以工作成就的数量和质量以及下属的满意度和承诺度为标志)则正好相反。在这四种管理行为中，有效的管理者主要参与日常沟通和人力资源管理活动。相对来说，传统的管理活动比重较小，社交活动最少。也就是说，如果有效性被定义为管理者团队绩效的感知数量和质量，以及其团队成员的满意度和承诺，那么有效的管理行为来自以人为本的活动3354沟通和人力资源管理。

12、 上述对比分析表明，社会活动与管理者成功的相关性最强，而与管理者效能的相关性最弱。人力资源管理活动与有效性密切相关(仅次于日常沟通活动)，但与成功的关系较弱。成功经理人的行为不仅与有效的管理者，不一致，而且可以说是相反的。这就挑战了传统的以业绩为晋升依据的假设。

13、 第三，研究有效的管理者和成功经理人的意义。

14、 尽管管理者行为的研究成果存在一定的局限性，但它似乎对当今组织中的管理应用具有深远的意义。主要的意义来自于有效的管理者和成功经理人在活动上的显著差异。体现在三个方面：

15、 第一，为完善组织建设提供依据。对于一个组织来说，它需要的是一个有效的管理者，而不是一个基于快速晋升的成功管理者。非优秀人员成功晋升到最高管理层，意味着优秀人员的作用被压制，甚至是优秀人员的流失。唯一的结果是，该组织的内部和外部困难正在减少。只有当有效的管理者晋升到最高级别时，他才能领导其成员迎接各种挑战，并使组织有序发展。晋升本身就是一种奖励方式，需要组织建立正确有效的激励机制，根据绩效进行考核奖励，奖惩挂钩，尤其是晋升与绩效挂钩，营造支持和鼓励有效绩效的文化氛围和价值观，有效的管理者才能成功。

16、 第二，让领导受到启发，正确用人。研究结果清楚地表明，受领导“青睐”的并不是有效的管理者。因此，领导者除了基于绩效的评价、奖惩制度和组织文化之外，还必须克服人的弱点，——感情和关系，根据组织发展的需要，理性客观地提拔人。毕竟人们很看重个人的荣耀和地位的变化，才会导致这样的现象。

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